写给追赶者与领跑者……是什么决定了你们的命运？

一个企业要能长期卓越经营，必须有持久的竞争优势。而竞争优势之所以能够持久，那就是企业的经营战略不会被对手轻易跟随。资源的独特性，如果持久存在，那就意味着它不可被模仿，并且通常不可被替代。如何做到，我们不妨来探讨一下。当然，并不是每个企业都能做到的，但是在这个充满竞争的环境里只有做到一二，也就受用无穷了。

难以模仿

这里，我们先来讨论一下，哪些东西是难以模仿的，模仿与我后文提到的替代，都是跟随者的策略。

悠久历史

某些资源和能力的获取和保持需要长时期的积累，有系统地培育。短期内即使花费若干倍的力气和钱财去购买、打造，也不可能一蹴而就，迅速达到预期的效果和作用。最浅显的道理，用高压锅煮肉，再快再好，至少从心理感觉上，不如沙锅细火慢炖的效果好。急功近利，事倍功半。

▍例子 ▍奢侈品的品牌往往需要几个世纪的恃弄和经营，“暴发户”是不可能轻易与之匹敌的。这里，资源本位企业观的文献里，大家竞相引用的是这样一个故事：一个年轻的美国人到英国的某个城堡去访问，与当地勋爵进行了如下对话：您的草地为什么这么绿？首先，土质要好。原来如此。另外，种子和肥料要好。明白。还有，每天浇水，每周修剪。呕，这很好办。就这么简单！真就这么简单么？当然。不过你得这样保持五百年！正象制度学派的开山鼻祖索儿斯坦•凡勃伦所说，真正纯正的蓝色贵族血统需要几代人精心的“配种”和养育。

关键规模效应

某些企业的独特资源与能力，具有足够的规模和储备，形成了良好的资源应用环境，并且可以更加容易地增加和更新其储备和规模，从卓越走向卓越。比如，一个森林中起先比较高的树木，由于出类拔萃，可能更多的接近阳光而越长越高。同样，人才济济的企业，比如微软和GE，往往比对手更容易吸引新的人才。这就使得意欲模仿的企业处于劣势。即使它们能够在某种程度上获得少量的上述资源，但通常势单力孤，不成气候，达不到关键的集聚度或临界点，只能望洋兴叹。

▍例子 ▍如果在某个行业，与国外技术社区接轨很重要，那么一个从80年代就开始有计划和系统的吸引海归人才并拥有庞大海归技术队伍的企业很可能会有持久优势。对手的海归了了无几，散兵游勇，就会很容易被凉在那里。

协调性

指的是独特资源与其他资源的关联性或互补性。企业的资源和能力往往是一个相互关联的体系，互相影响，共同作用。既互相激发，也互相制约。某种资源和能力，如欲完全发挥其效用，通常需要其他资源做基础，配合或者补充，从而共同发挥作用，奠定优势。比如，技术创新实力需要制造实力和营销实力做后盾，这样开发出的新产品才能在市场上站得住脚。新产品的成功可以带来丰厚的利润，再投资到研发部门，进一步增进研发实力。如果模仿者或者挑战者只有研发实力，而没有互补的制造和营销势力，那么它也不可能成功地模仿三种能力具全的优势企业的战略，它在研发方面的独特能力也不可能持久或者真正给企业带来市场上的优势。

▍例子 ▍EMI发明了CT医用扫描仪，但终究不敌GE和东芝的制造实力和销售网络，从而惨遭收购。

抗损蚀力

有些独特资源和能力，需要连续不断地花重金和大力气维持，比如研发能力或者品牌的知名度和美誉度，这不是一朝一夕的事，而是旷日持久的工程。也就是说，连续不断地、制度化地烧钱，而基本上不眨眼。这种情况，对已经拥有独特资源和能力的既得利益者来说，往往比对后起直追的模仿者更有利。因为，既得利益者已经有了一定的资源储备或者资源存量，可以更经受得起消耗；而模仿者，出来乍到，一无所有，由于企图快速构建资源储备而必须进行的大流量的斥资，很容易被这种高投入的游戏拖垮。

▍例子 ▍当年美苏的超级竞争、军备竞赛、高边疆较量，就是以国防建设的资源为打拼的基点，直至戈尔巴乔夫把发展的重心转向改革才使这种游戏告一段落。

路径依赖

说白了，就是运气。由于历史原因，企业的独特经历和特定发展轨迹，使得企业恰好拥有某种独特的资源与能力，而后来的企业，或者没有与该企业同时行走于同一发展轨道上的企业，便不可能获取这种资源与能力，或者说，即使可以获取，但成本如此之高，可能已经没有任何经济意义。

▍例子 ▍可口可乐在二战时被盟军总指挥艾森豪威尔将军指定为美军在世界范围内必供的饮料。这等于是美国国防部出资给可口可乐建立销售渠道。这种机缘和运气不是随便哪个企业都能享有的。同样，中国移动由于其前身之垄断地位，继承了众多的高端客户，拥有优质号码资源，以及经验相对比较丰富的管理团队和营运队伍。

非卖品

某些独到的资源和能力，由于其自身的特性或者市场不完善性的原因，不可能通过公开市场买卖而实现其在企业间的流动。也就是说这些东西是花钱也买不到的。这就使得某些企业希望拥有某些资源和能力的企图变得不可能。正象产品市场上有垄断和不完全竞争一样，企业所需的各类资源市场上，也会有不完全竞争。这种不完全竞争意味着某些企业，尤其是弱势企业，根本没有机会参与“战略资源市场”的竞争，因此，无法复制优势对手的独特资源（想买也买不到），也就无法模仿其成功战略。另外，某些资源和能力，本身不具备可交易性，必须在企业内部进行积累和培养，比如某些无形资产，不可能被“抠”出来单独在市场上买卖。即使对手要把整个企业买下，也可能得不到它要买的无形资产和独特能力。

▍例子 ▍A企业兼并B企业主要是为了获取其研发队伍，但B企业的主要研究人员可能因为不喜欢为A企业服务而在兼并前或成交的当口大规模跳槽出走，留给A一个徒有虚名的空壳。

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