橙色的"一点"替代了红色的"一撇",科龙新标识的海信元素因为这橙色的"一点"而锋芒毕露。科龙也有自身的品牌资产,如果完全去掉的话,也很可惜,最好的办法是把它扶起来。将海信的创新思维植入科龙,让科龙重新焕发生机是新标识的内在含义, 海信希望能重塑曾深陷负面报道泥沼的科龙的企业形象,增强消费者购买的信心,我认为对海信来说,就是要保持现在和以前消费者比较欣赏的元素。这一点在新标识中也有充分的体现。

与此同时,科龙新标识的出世也拉开了海信多品牌营销战略的大幕,而不久前国美并购永乐实施多品牌营销的回音似乎还回荡耳畔,随着中国公司并购整合的提速,多品牌营销战略再也不是一个新词。标识承载了一个品牌的视觉认知。同时,它蕴藏了企业的核心理念。

在企业战略转变过程中,标识是一个非常重要的部分,它告诉外界企业正在干什么。

虽然都扛起了多品牌营销战略的大旗,但国美、永乐和科龙、海信之间在品牌操作中还是存在明显的差异的。

国美并购永乐,两个品牌共同发展,到目前为止都保留各自的标识未做改动,并不刻意渲染两者同家的气氛,而是各自为政。这样做的目的是希望能够让消费者有更多的选择,同时也是为自己多一个选择,如果这个市场是三分天下的话,起码在消费者心中就占据了三分之二的选择。其实像宝洁和联合利华这样多品牌经营的跨国公司起初进入中国市场的时候,都不刻意强调是宝洁,结果一下子抢占了货架。现在宝洁和联合利华的广告已经有所不同了,都会注明公司的标识,这样做的好处是当企业推出一个新品牌时,就好像是一张新的面孔不为大家所熟悉,这时候企业的品牌标识就给了这个新生的品牌一个有力的保证。而如果这个新品牌表现好,那么它也将为企业品牌带来正面效应,从而形成一个良性的循环。

在实施多品牌战略的企业里,企业与多个品牌之间的关系,用国外的一个比喻来说,就好像一个家庭的一个家长管着她的孩子们,管不好,孩子们之间就可以打架。明晰的品牌定位避免了多品牌战略中内部打架的情况。根据消费者所关心的利益点的不同,在提供多种选择的同时,也要针对不同需求。

标识战略的背后是企业策略在主导。无论是国美、永乐维持标识不变,还是科龙改换新标识,背后都有企业战略的驱动。国美与永乐是行业内部的两个强势品牌,标识也早已深入人心,而科龙的品牌形象已经有所折损,需要海信的扶持来焕发新的活力。虽然宝洁有自己企业的品牌标识,也有众多产品的品牌标识,但是你到底要突出哪一层,我觉得最关键的还是看消费者关心哪一层,消费者认什么牌子,这个是很重要的。

联想收购了IBM全球PC业务后,它知道在目前消费者的心目中IBM还是比联想要好,因此它的产品标识还是突出IBM。当然,这并不意味着这种情况会一直持续下去,据我所知,联想已经计划逐渐改变策略,本来IBM的LOGO比较大,而 LENOVO的标识比较小,但以后会逐渐发展到一样大,再以后联想的标识就更大,最后可能IBM的LOGO就会消失。这种变化不能太突兀,让消费者来不及适应。

以消费者的认知作为标识战略制定的依据是很必要的,但消费者并不是企业战略的制定者,也不可能预见未来,在同一类产品中,往往有许多的竞争者,这时候就需要企业主动赋予标识更丰富的含义,和其他同类产品相区别。如今很多企业还停留在拷贝阶段,包括相似的包装、相似的名称和相似的LOGO,这样永远会落后于人。如果想超越别人的话,首先要做的就是在你的视觉识别上要跟竞争对手区别开来。比如,百事起初与可口的标识很相似,后来百事逐渐转变成蓝色,跟可口明显区别开来,显示了自己独特的个性。

在中国企业并购整合加速的进程中,企业标识究竟要不要换,怎么换,都是要根据自身长远的战略安排的。在决定更换之前,要先进行消费者的调查,习惯于从上而下变动的中国企业往往容易忽视这个环节。要看消费者是否能够接受,这样我们引导消费才能顺利些。我认为很重要的一点,既然你决定要转变了,你一定赋予了这种变化很多意义。因此一定要通过其他的方面来做配合,不能改完了就算了,这样改变的效果不大。一定要通过公共关系、广告等相互配合和宣传这个标识所代表的含义,让消费者知道你做了改变。

一个品牌的标识是应该随着时代的变迁而变化的,因为品牌内涵的不断丰富,品牌的策略转型等, 都需要针对标识做些变化。而每一步变化之间都要让人觉察到这种变化,但同时不能让大家觉得已经不认识这个人了。因此,每一次的变化应该是一个延续性的发展。有些国企就是这样,刚换了一个领导,整个标识面孔都换掉,就好像在砌一堵墙,砌了一半,新来了一个建筑师,全都拆掉,按照他的意思重新砌,这样一来, 永远也盖不成品牌的大楼。