刚刚过去的7月，对不少国产手机企业而言，无疑是“黑色”的—— 市场占有率下降伴随着巨额亏损，曾经的风光已经不再。“路在何方”的“天问”，在业界弥漫。

刚刚过去的7月，对拿到牌照仅一年的创维移动来说，却是“红色”的—— 今年以来，创维移动一个月的利润就能超过去年全年，成为创维集团继彩电之后的第二大“利润奶牛”。

创维移动营销中心总经理莫春城认为，创维手机的快速发展，得益于有效的成本管控。而这，正是不少大牌手机厂商的软肋。

谈起他的“管控经”来，莫春城如数家珍。

锻造利润“奶牛”

30出头的莫春城从事手机销售已有10个春秋，先后在首信集团和韩国SK公司工作过，2005年7月加盟创维。当时，觊觎手机市场已久的创维刚刚获得了生产牌照，似乎万事俱备，只欠团队组建、产品上市的“东风”了。

但形势远没这么乐观。创维手机面世时，国产手机厂商已经风头尽失，正是日子最艰难的时刻。造成这种局面的一个原因，是诺基亚、三星等跨国大品牌的大举进攻；另一方面，则是国内无牌“黑手机”的低价冲市。在这样的双重夹击下，TCL、康佳、夏新等在这个市场打拼多年、显赫一时的一线品牌纷纷遭遇亏损。

这个时候让创维手机上市，合适吗？有人对创维发出过这样的质疑。莫春城认为，在巨大的市场需求面前，上市的时机不是问题。最大的问题是，如何从“市场先行者”身上总结经验、汲取教训，让创维手机站在他们的“肩膀”上出发，少走弯路。

经过仔细的调研和分析后，莫春城认为，那些陷入困境的大牌手机企业的问题在于，研发、生产、营销的战线铺得太长。“有些企业扮演的角色很多，大张旗鼓地做研发，动辄投资几千万建生产线。其实国内有很优秀的专业研发公司，有些已经在纳斯达克上市，若能借助他们的研发实力，对手机企业更有益。有些手机企业在营销方面的消耗更是惊人，除花大力气培育品牌、构建营销网络外，还要招聘大量的促销人员。招聘 5000～10000个促销人员，每天的花费就是几百万。”莫春城说，“手机企业曾经引以为豪的庞大销售网络已经成为沉重的包袱，厂商的利润都被渠道吃掉了。事实上，与家电和PC相比，手机的市场需求和利润率一直保持良性态势，做好成本控制，这个行业还大有可为。”

莫春城和他的团队开始通过各种指标，详细地测算投入产出。“如果创维前期也投入5000个促销人员，几百个市场督导，几十个办事处，在目前的产品情况下，能否在短期产生与之相适应的销量？能否产生利润？我们认为，这是不可能的。自己建队伍与让代理商建队伍相比，企业的成本至少要高出20%～30%。”

于是，创维手机没有采取其他手机企业自建渠道、人海战术的“保姆式营销”的老路子，而是回归 “代理制”，在每个省选择有实力的经销商合作，采用“顾问式营销”的方法，企业只负责制定营销政策，组建一支精干的营销团队指导代理商发展业务，而一线的市场督导、促销人员队伍，则由代理商自己招聘和组建。在促销等方面，则充分放权给销售终端，由创维提供支持，终端按照自身的特点设计有针对性的促销方式。

很显然，这种做法充分整合了渠道资源和社会资源，创维营销团队最初只有几个人，目前也只有30多人，与其他手机厂商营销团队动辄数千上万人形成鲜明对比。

2005年8月28日，创维手机在深圳高调亮相，这些产品以PDA手机和智能手机为主，主打“视听娱乐牌”，采用“高端产品低价策略”的销售原则，受到市场的热烈欢迎。目前，创维有6款手机的月销量稳定在10万台以上。

颠覆，颠覆！

和白电、黑电相比，与时尚挂钩的手机，变化可谓日新月异。创维彩电受消费者欢迎，谁能保证创维手机就一定能受市场青睐呢？

在莫春城看来，做手机产业，就像在波涛汹涌的海面上玩冲浪游戏，每个浪头都是绝佳的机会，每个浪头也都是致命的风险。关键问题是，如何更好地为创维手机创造机会，规避风险？

在构建营销网络时，新入市的创维手机面临着这样的局面：一是优秀的大牌手机代理商，对这个新品牌的认可和接受需要时间。几年来，他们都是一门心思地经销国外品牌，虽然利润率较低，但巨大的销量也能使他们日子过得有滋有味；经销国内新品牌，他们感到有风险，不愿意随随便便介入。二是有些刚入行的代理商很希望与创维合作，但他们资源和经验都有限，需要企业大量的培训和指导。

莫春城的策略是：不排斥第二类代理商，并采用“迂回路线”，以达到与第一类代理商合作的目的。于是，创维先在各地选择第二三名的代理商来合作，把市场氛围营造出来，几个月后，“创维”的手机品牌在当地有了相当的口碑，有些大代理商主动找上门来，双方的合作也就水到渠成了。“这种‘第二第三策略’产生了良好的效果，到现在为止，我们与想合作的代理商都合作成功了。”莫春城说。

“1＋1模式”是莫春城在构建渠道网络中的另一个招数。“就是在较大的区域市场，与两家代理商合作，既保证产品的市场覆盖率，两家代理商也能相互比较和竞争。否则，有可能使当地的市场产生空白点，给企业的经营带来风险。”莫春城说。经过一年的市场洗礼，三分之一左右的代理商因为业绩不佳而被淘汰，大浪淘沙之后，创维有了一支实力雄厚的精干代理商队伍。

“保价”原本是做手机的行规。手机的价格变化非常快，一个星期就可能有好几个价，为刺激经销商多订货，有些手机企业便答应为他们“保价”。这个业界通用的游戏规则，在创维这里也惨遭淘汰。

“一旦经销高压货，企业的风险就很大。”莫春城说，“创维对经销商的经销数量不做硬性要求，对于经销的风险，要求经销商自我判断。但卖得越多，我们的奖励就越多。”这种多卖多奖、风险自负的方法，也在一定程度上降低了创维手机的运营成本。

“一旦经销商压货，企业的风险就很大。”莫春城说，“创维对经销商的经销数量不做硬性要求，对于经销的风险，要求经销商自我判断。但卖得越多，我们的奖励就越多。”这种多卖多奖、风险自负的方法，也在一定程度上降低了创维手机的运营成本。

对于2006年销售200万台手机的目标，莫春城认为，创维有着足够信心把控风险，在利润和规模之间保持良好的平衡点。他的目标，是在不久的将来，使创维进入国产手机的一线阵营。