宽容、粗放、不注重任何形式，这样一种简单的管理方式，却让山东六和集团成为国内成长速度最快的畜牧业企业。

    企业的管理怎样才算更好？

    当越来越多的中国企业开始致力于更多制度性的管理，要求更加规范的时候，山东的六和集团却似乎正在反其道而行之。与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。

    在企业界，六和知名度并不高，但在畜牧行业六和却是大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%～50%的速度成长。目前，其年销售饲料达300多万吨，年产禽肉达到50万吨，并成为“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”，年销售额已超过100亿元，是青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业，也是国内成长速度最快的畜牧业企业。

    长期以来，中国的畜牧业一直竞争激烈、利润微薄。而六和却通过在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速做大。此外，其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。

    正是由于六和独特的管理方式和快速的发展速度，吸引了来自刘永好旗下的新希望对六和的入股。而在控股之后，新希望董事长刘永好也从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。可以说，在中国的大企业里，六和的管理模式绝对是独具一格的，宽容而简单，几乎不注重任何形式。

    惊人的精简

    作为一个销售规模达100亿元，旗下拥有100多个工厂的大型集团，六和集团总部办公人员居然只有区区50人，其办公区就在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。

    而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。

    以六和鲁中片区为例。片区管理着6个下属公司，11个独立的车间，年销售饲料90多万吨，销售收入高达17亿元，但整个片区总部的管理人员却只有6个人：一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监，以及一个原料品管专员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。

    在片区下属的潍坊公司，其管理机构也同样精简。整个公司所有的管理人员几乎就集中在一个20平方米的办公室里，总共就10来个人。包括几名财务、几名销管、一名生产负责人、品质原料负责人、和几名维修部员工。

    一个相当有意思的管理细节是，在公司里甚至没有设一名主持大局的总经理。

    尽管人员少，但企业运转依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式的管理。

    六和的管理是相当强调专业性的。作为片区总经理的孙承博完全可以不懂得厂区里的设备，“因为术业有专攻，这些交给那些专门的人才就足够了。”

    但对那些非专业性(非常规)工作，六和则更强调一种模糊边界式的管理。比如饲料公司的销管，主要职责是销售开票业务，同时还接受用户的投诉、市场信息的反馈，同时还分管整个公司和片区的日常行政事务，行使着办公室的部分职责。

    因为是模糊边界的做法，因此员工间的职责不会划分得非常清晰，对那些工作职责模糊的地区，就需要员工用工作主动性去弥补了。六和非常强调相互间的协同补位，同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。”

    六和的文化是相当宽厚宽容的，一再强调的是要打破官本位，淡化权本位。由于没有设置相互监督、相互制约的部门，自然公司内部的争斗也就少。

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